Guía de Jefe de Ventas
Promoviendo Competencias para el jefe de ventas

Introducción

• ¿Eres responsable de un equipo de venta y te gustaría mejorar tu liderazgo?
• ¿Trabajas en el departamento comercial y te gustaría conocer herramientas para mejorar la Performance de los Jefes de Ventas?
• ¿Dispones de herramientas para liderar un equipo de venta y necesitas corroborar que tienes las herramientas adecuadas para desempeñarte?

Esta guía tiene por objeto apoyar las labores de los Jefes de Ventas que están asumiendo nuevas responsabilidades, organizaciones que están evaluando el cargo de jefe de Ventas, o Jefe de Ventas profesionales interesados en perfeccionarse.

Un Jefe de Ventas necesita contar con:

• Una cierta organización.
• Mecanismos y protocolos de control.
• Mecanismos y protocolos de seguimiento de la actividad.
• Mecanismos y protocolos de animación (motivación y empoderamiento) de su fuerza de venta.
• Herramientas que sean sistemáticas y perduren en el tiempo.

Estos elementos permitirán:

• Crear hábitos en la organización y con la fuerza de venta.
• Que el vendedor no se sienta controlado, más bien apoyado.
• Fomentar la mejora continua.
• Lograr los objetivos.

Muchas veces pensamos que hay que modificar la fuerza de venta o simplemente cambiar a los vendedores para mejorar las ventas. Sin embargo, la mayor parte de los problemas de la eficacia en las ventas, más allá de la parte estratégica, proviene de la falta de organización, de la puesta en marcha de procesos (el qué y el cómo), de la capacidad o voluntad de instruir a los equipos, de las instancias para el aprendizaje, del seguimiento y del control de la actividad (desempeño y resultados).

“No hay Performance si no sabemos adónde vamos.”

 

Los 4 pilares de la  Performance Comercial

La Performance Comercial se asienta sobre 4 pilares, como los 4 pilares de una silla. De estos 4 pilares, solamente el pilar N°  1 es de la responsabilidad directa del director comercial. Los 3 otros pilares son de responsabilidad directa del Jefe de Ventas.

 

1. Definir la Estrategia

El Director Comercial es quien define los lineamientos y la estrategia comercial de la empresa. O sea, es quien define el qué, el cómo, el por qué, el cuándo, y a qué precio.

Después qué pasa?: Todo esto tiene que llegar al nivel de terreno y es aquí donde empieza el rol del Jefe de Ventas.

El Jefe de Ventas debe conocer a cabalidad los lineamientos establecidos por el Director Comercial y tiene como foco cumplir con los objetivos, volcandolos en tareas operativas. Es quien conforma el equipo, capacita el equipo, supervisa el equipo, realiza el seguimiento de la actividad, vela por los procesos y controla.

O sea: El Jefe de Ventas toma las riendas del asunto y lo lleva a cabo en terreno. Por eso, debe disponer de una metodología, repertorios, procesos, protocolos y herramientas para llevar a cabo su rol y cumplir con su zona de responsabilidad.

2. Implementar los Objetivos y Pilotear la Actividad

Una vez definida la estrategia, corresponde avanzar hacia la implementación de los objetivos, utilizando las siguientes herramientas:

1. El seguimiento regular de los K.P.I. (Key Performance Indicators). De un lado los KPI Comerciales que miden los resultados y los KPI y de Producción que miden la efectividad del vendedor.
2. Las herramientas de Seguimiento de los indicadores de eficacia comercial, tales como:
   1. La Agenda del vendedor. Esta debe ser presentada al Jefe de Ventas cada lunes en la mañana y validada por el Jefe de Ventas quien podrá corroborar el buen manejo del tiempo y la eficiencia del vendedor. Esta Agenda reflejará los KPI, los tipos de reuniones previstas, los días dedicados al terreno versus los días en la oficina y asegurará al Jefe de Ventas una semana auspiciosa.
   2. La Reunión de Producción (RP) entre el Jefe de Venta con cada uno de sus vendedores. Tiene lugar semanalmente en una fecha prefijada y necesita una preparación específica. Dicha Reunión se basa en dos ejes principales:
      • El Eje de la eficiencia (rol del Jefe de Ventas en controlador de la actividad del vendedor) a través de la organización, del control de la actividad, del respeto de la frecuencia de las reuniones con los prospectos y los clientes (según su calificación), y del cumplimiento de los objetivos.
      • El Eje de la efectividad (rol del Jefe de Ventas en empoderador del vendedor) a través del análisis del desempeño del vendedor con algunos clientes o prospectos específicos.
   3. La Reunión específica de Preparación de Ofertas con el vendedor (RPO). Para organizar el tiempo del vendedor y el del Jefe de venta y conllevar al vendedor a ser propositivo, se puede planificar reuniones de trabajo en las cuales el vendedor plantea la problemática de un cliente y propone una estrategia específica. Esta modalidad y su planificación evitan los llamados frecuentes de los vendedores a los Jefes de Ventas y terminan forjando el desarrollo  estratégico y resolutivo del vendedor.
   4. La Reunión de Acompañamiento Cliente (RAC) por vendedor. Es una reunión del Jefe de Ventas con el vendedor donde un cliente activo o inactivo, o sea con historial de compra (a diferencia de un prospecto). Se realiza una vez al mes con cada vendedor y permite:
      • Verificar la preparación  y el conocimiento del cliente por parte del vendedor.
      • Asegurarse que el vendedor realiza reuniones con propósitos claros  y así evitar la sobre visita.
      • Comprobar que el vendedor es capaz de lograr los objetivos que se planteó.
      • Comprobar en la “cancha” el desempeño del vendedor con sus clientes activos, o sea que tenga las habilidades y el comportamiento adecuados.
      • Comprobar que se utiliza la metodología de venta.

      Posibles objetivos de una reunión con un cliente activo con el método  “POPSA”:

      • Propósito: ¿a qué vas?
      • Objetivo: ¿que esperas lograr?
      • Premisa: ¿qué sabes?
      • eStrategy: ¿cómo lo vas a lograr?
      • Anteponerse: a los “NO”
   5. La Reunión Individual (RI). Esta reunión se realiza los primeros días del mes y consiste en analizar los hitos, las caídas, el desempeño y los resultados del mes anterior y plantear las metas del mes, con el fin de colocar el vendedor en situación de éxito para el nuevo periodo.
   6. Una Carpeta por vendedor. Es una carpeta alimentada por el Jefe de Venta que incluye todo lo relativo al desempeño de cada vendedor: Los quizz, las tareas, las RD y RP históricas del vendedor, los resultados del Cuadro de Evaluación de Desempeño, el Ranking del equipo de venta para comparar los resultados individuales con el resto del equipo. Esta carpeta permite contar con todo el historial del vendedor y así poder medir su evolución o involución y tomar resoluciones.… Cada una de estas herramientas debe tener un propósito claro y una guía de llenado.
3. Fijación de objetivos con criterios SMART, o sea eSpecífico, Medible, Ambicioso, Realista y en un Tiempo determinado para poder distinguir los compromisos de las intenciones.
4. Seguimiento en un CRM. El vendedor alimenta el CRM donde cada cliente /prospecto está identificado. El CRM permite:
   1. Al vendedor construir una memoria de la clientela, disponer del máximo de información sobre cada prospecto o cliente para ver la evolución de este y conocerlo mejor. Finalmente, el buen uso de un CRM permite vender más.
   2. Al jefe de Ventas dictar una política de seguimiento caso por caso, armonizar y generalizar las “mejoras prácticas”, adaptar el discurso de venta, transferir un prospecto o cliente a otro vendedor sin perder la información, evaluar el desempeño del vendedor y mejorar la gestión que la jerarquía comercial hace de los equipos de venta (estadísticas, benchmarking, seguimiento…).
   3. Al Director Comercial conocer mejor la actividad y el perfil de los clientes.

“Los resultados son la consecuencia de tu control y de tu seguimiento”

 

3. Desarrollar al Vendedor

Generalmente, el jefe de Venta actúa como administrador de la fuerza de venta. Para convertirse en un líder de un equipo de venta de alto desempeño, debe actuar como un guía, un animado, un desarrollador de competencias y un capacitador de esta; y aportar valor en cuanto al qué hacer y sobretodo el cómo hacerlo.

Para lograr este objetivo, el Jefe de Venta deberá seguir los siguientes pasos:

1. De un lado, un Plan de Formación Individual que contempla:
   1. La Reunión en Dupla (RD) que permite al Jefe de Venta corroborar en la “cancha”  si el vendedor está preparado, si aplica la metodología de venta, si está a la altura de las circunstancias y logra sus objetivos. In fine, permite observar como el  vendedor se desenvuelve con el prospecto “desde el balcón” (como un coach de fútbol que mira el partido sin entrar a la cancha).
   2. La Reunión Show Me The Way (SMTW) con clientes y prospectos, donde el Jefe de Venta puede demostrar en terreno y “en vivo” la buena aplicación de la metodología de venta y corroborar que se logra resultados concretos al aplicarla.
   3. La Reunión de Aporte Único (RAU) con prospectos y clientes, donde el Jefe de Venta y el vendedor se ponen de acuerdo de antemano sobre los roles de cada uno en la reunión y definen el espacio en el cual el Jefe de Venta actuará, probablemente para jugar un rol específico a ojos del prospecto o del cliente.
2.  Del otro lado, un Plan de Formación grupal que contempla:
   1. Cursos para los vendedores según la actividad (Venta presencial, Venta por Videollamada, Venta por Teléfono, Negociación, Fidelización, Atención al cliente) para que el vendedor esté siempre a la vanguardia en cuanto a su comunicación con los clientes y sepa qué hacer y  qué decir en todas circunstancias.
   2. La Reunión de Venta a Modo Capacitación (RVMC). Tiene como objetivo de juntar la fuerza de venta para hablar de temas 100% colectivos, de interés para todos (y no para el interés de uno como suele pasar), con temas ligados a la adquisición de nuevos conocimientos, con dinámicas en equipo que permiten el aprendizaje y la adquisición de nuevas habilidades y sobre todo en un ambiente de diálogo, de compartir experiencias, para impulsar la motivación, la participación y la proactividad.
   3. Formaciones técnicas periódicas (productos-servicios, gamas, mercado…) que permiten interactuar con otros departamentos de la empresa o con instancias externas con el fin de reforzar el conocimiento técnico del vendedor sobre los productos por vender. Estas formaciones dan lugar a tareas y cuestionarios para evaluar el progreso de cada vendedor.

“Los vendedores no son buenos o malos: Solo responden a un estilo de management”

 

4. Motivar y Movilizar al Equipo

Se trata de contar siempre con vendedores motivados, lo que incluye:

1. Un sistema de remuneración variable con criterios claros.
2. Una Guía de Competencias y un Plan de Mejora Continua (PMC) para cada vendedor. El Jefe de Venta debe ser capaz de evaluar todos los ingredientes que hacen que un vendedor termine siendo exitoso. Por eso, debe haber detectado las deficiencias de cada uno de sus vendedores, en todos los ámbitos (administrativo, organizacional, técnico, metodológico) para poder proponerle un plan de trabajo personalizado, pauteado, medible regularmente; desde la entrega de conocimientos (el saber) y la práctica (el saber hacer) para terminar mejorando las competencias  blandas y duras de cada uno de sus vendedores.
3. La Evaluación y la premiación del desempeño (actitudes y aptitudes) independientemente de los resultados de venta (C.E.D). Los vendedores no solamente deben ser evaluados en cuanto a sus resultados de venta (elemento de medición de corto plazo). También deben primar las actitudes, las aptitudes, el desempeño, la adquisición de conocimientos y habilidades y la mejora continua, para garantizar resultados a largo plazo. Por ende, es vital contar con un Cuadro de Evaluación de Desempeño (C.E.D) que mide conceptos cualitativos que conlleva a un ranking y que permite premiar trimestralmente a los mejores.
4. La Animación de la Fuerza de venta fundamentada en reuniones comerciales trimestrales y la explotación de un Challenge Comercial.

“No se puede mejorar lo que no se puede medir”